Peter Senge - 2

Assumi recentemente a coordenação da empresa Júnior de Administração da UNISAL Americana, realizaremos um treinamento sobre o conceito de negócio da empresa Júnior (claro usaremos CANVAS), mas ao separar o material para o encontro, pensei que seria muito bom os alunos lerem um trecho do livro A Quinta Disciplina de Peter Senge, digitei e posto aqui no blog.

Grifei apenas algumas palavras no texto, mas caso gostem e queiram, podemos grifar e discutir um pouco mais.

Sei que parece longo o texto, mas somente vale a pena aos líderes do futuro.

Boa leitura.

Trecho retirado do livro A Quinta Disciplina – Peter Senge.

Página 557 a 563

A próxima geração de líderes

Agora também acredito que muitos dos líderes mais importantes das próximas décadas não vão ser aqueles que pensávamos que seriam. Uma nova ordem de coisas precisa vir à tona por maio de uma nova ordem de líderes. Não é surpresa que, onde quer que encontremos um novo sistema de administração começando a criar raízes, vemos líderes surgindo da periferia – pessoas que não têm origem nos centros tradicionais de poder, mas das periferias demográfica, econômicas e cultural: as mulheres, os pobres e os jovens.

Mulheres liderando como mulheres

O percentual de mulheres em diversas posições de liderança tem aumentado há várias décadas. Mas, em geral, a primeira ou segunda geração de mulheres em altas posições teve de “se comportar mais como homens do que os próprios homens”, de maneira que provasse que eram “verdadeiras líderes” pelos critérios masculinos que ainda dominam. Por outro lado, nas palavras da pesquisadora Joyce Fletcher, mulheres liderando “como mulheres” normalmente são rotuladas de “pessoas que jogam para o bem da equipe” ou, pior ainda” de “boazinhas”, que são implacáveis na hora de decidir as promoções. Fletcher argumenta que, quando as mulheres lideram da maneira que lhes é mais natural na maioria das organizações, elas deixam de ser o foco de atenção dos seus colegas e seus modelos de liderança masculina.

Nesse aspecto, um dos projetos mais interessantes desenvolvidos pelo Consórcio de Sustentabilidade da SoL foi a iniciativa “Mulheres Liderando a Sustentabilidade”. A gênese do projeto foi a descoberta de que um número desproporcional das iniciativas de maior impacto da nossa rede foi instigado por líderes femininas, como Darcy Winslow, da Nike; Barbara Stocking, da Osxfam; Brigitte Tantawy-Monsou, da Unilever; e Dorothy Berry e Mikejo Nishimizu, do Banco Mundial. Isso levou à pergunta óbvia: “O que existe na sensibilidade feminina que fez com que elas passassem à frente na questão da sustentabilidade e o que existe na maneira de elas liderarem que as tornou eficientes?”

Muitas respostas a essas perguntas já estão implícitas nos capítulos anteriores (do livro A quinta disciplina). Barbara Stocking se descreveu como uma “administradora orientada para o desenvolvimento” e disse que as mulheres não têm tempo para a politicagem corporativa e as intriguinhas. Elas tendem a ser menos ambiciosas sobre o seu avanço pessoal e mais ambiciosas “sobre o próprio negócio”, ela acrescenta. Quando Ilean Galloway percebeu, na pós graduação, que, como uma negra, “não conseguiria um cargo na chefia de (uma) organização”, ela se propôs a descobrir o poder distintivo de ser uma líder de rede interna, numa organização orientada para a rede – sua credibilidade vem do seu conhecimento e da sua integridade, não da sua posição.

Também fica claro que as mulheres gravitam em torno de assuntos de longo prazo, como sustentabilidade, que ficam fora da alça de mira da maioria dos negócios, e abordam esses temas com postura de colaboração e descoberta, em vez de soluções e planos. Por exemplo, Simone Amber, antes uma das principais administradoras financeiras da empresa global de serviços petrolíferos Schlumberger, agora coordena uma iniciativa educacional baseada na internet (Schlumberger Excellence in Educational Development, ou SEED) onde militam cerca de 1.500 voluntários da Schlumberger que são mentores de mais de 200.000 crianças em 35 países em desenvolvimento. Como uma mulher conseguiu fazer isso sem um mandato formal e (inicialmente) sem orçamento? Conectando-se com o núcleo dos valores da empresa e seu tradicional compr4omisso com as comunidades em que ela fazia negócios e explorando o desejo das pessoas de estar mais diretamente envolvidas na vida das crianças. O site de primeiríssima linha da SEED (nos sete idiomas mais falado do mundo) é impressionante, mas o que faz o projeto ter êxito é a extraordinária rede de voluntários. “Existe boa vontade potencial e inexplorado nas empresas, que podemos ajudar a se manifestar evitando a politicagem e a competição interna em favor do coração das pessoas”, declara ela.

Líderes da periferia econômica

Inúmeros líderes da periferia econômica estão aplicando os mesmos princípios e métodos de aprendizado adotados por seus correspondentes no mundo das organizações estabelecidas. Trazendo a visão e ouvindo profundamente esses cenários de pés no chão, esses líderes comunitários catalisam forças para mudanças sistêmicas às quais as organizações maiores não têm acesso. “A essência da minha habilidade de servir como líder”, diz Sayra Pinto, da Roca, “consiste em que as pessoas sabem que sou igual a elas, que já passei pela mesma estrada que elas, sofri os medos que elas sofreram, e que sei o quanto elas realmente são inteligentes e capazes.”

O líder comunitário que, provavelmente, conheço há mais tempo é Mwalimu Musheshe, que deu início ao projeto Uganda Rural Development and Training (URDT) no início dos anos 1980, com a ideia de usar os princípios e práticas de aprendizagem para estimular o desenvolvimento rural. Trabalhando naquela que então era uma das partes mais pobres de Uganda, Musheshe e seus companheiros ensinaram às pessoas como formular suas visões e como construir visões compartilhadas, como reconhecer modelos mentais que os atrapalhavam e como resolver os conflitos de opinião ouvindo uns aos outros e como pensar em suas aldeias como sistemas. Eles combinaram tudo isso com projetos práticos no solo, como cavar melhores poços e construir celeiros mais seguros. “O mais importante era ajudar as pessoas a afastar a sensação hereditária de fatalidade”, conta Musheshe. “A atitude de que não podíamos fazer nada pelo nosso futuro foi, de fato, o nosso maior obstáculo.” Hoje, a região em que eles concentraram esforços é uma das mais prósperas regiões rurais do país, e a URDT está dando início à primeira faculdade feminina de Uganda, de maneira que as mulheres tenham oportunidades de liderança numa escala maior, já que sempre sofreram com a limitação de não ter curso superior.

Ao explorar e nutrir as lideranças locais, líderes como Pinto e Musheshe estabelecem a fundação para um desenvolvimento duradouro, algo que muitos países ricos do hemisfério Norte não conseguiram em suas tentativas de ajudar os países pobres. “O setor de desenvolvimento ainda está muito preso a uma abordagem hierárquica e mecanicista de larga escala, ao defrontar com os desafios da pobreza e do chamado subdesenvolvimento”, escreve Marianne Knuth, fundadora da Aldeia Kufunda, um site de demonstração e rede de aprendizado dedicado à agricultura sustentável do Zimbábue. “Em nome do desenvolvem-no material, aldeias e comunidades têm de adotara maneiras menos comunitárias de se relacionar umas com as outras. Em nome do desenvolvimento, problemas são resolvidos para comunidades se apropriar da iniciativa pelo desenvolvimento. (...) E acontece com frequência de muitas das iniciativas de desenvolvimento de larga escala resolverem um problema no curto prazo, só para ver o problema voltar anos depois (poços abandonados, sanitários quebrados e bombas comunitárias que ninguém assumiu depois que interventores saíram”.”

É interessante notar que Knuth não acredita que a Kufunda esteja realizando algo único. “Somos apenas uma das muitas grandes experiências que estão sendo realizadas pelo mundo, um crescente movimento de pessoas e organizações na educação, nos negócios, no design e na arquitetura”, afirma ela, em busca de “uma investigação conjunta sobre como podemos voltar a um tipo de trabalho que favoreça mais a vida”.

Liderança Jovem

Cada vez mais, a liderança necessária para a mudança sistêmica tem vindo dos jovens. Geralmente ignorados como líderes, os adolescentes e os jovens adultos têm mais a ganhar ou a perder com o futuro, talvez mais do que quaisquer outras pessoas. Também são os que estão menos presos ao passado, o que lhes dá uma habilidade peculiar de ver as falhas nos atuais modelos mentais e padrões institucionais e a coragem de criar algo novo. Quando os jovens desenvolvem lideranças básicas e técnicas de aprendizagem em colaboração, eles podem se tornar uma força formidável para a mudança.

Marianne Knuth já é ativista há muito tempo. Deixou o Zimbábue aos 16 anos para continuar seus estudos na Europa (o pai é dinamarquês). Dez anos depois, foi cofundadora da “Pionners for Change”, a rede global de líderes jovens, comprometidos, nas suas próprias palavras, “a serem eles mesmos, fazer o que importa, começar já, colaborar com os outros e nunca parar de fazer perguntas.” Nos últimos anos, conheci muitos desses jovens e fiquei profundamente comovido com a maneira serena como eles são centrados, sua imaginação ao enfrentar assuntos difíceis e suas realizações.

Recentemente, eu me encontrei com membros da Pionners for Change numa grande conferência sobre mudanças globais na Suécia. Os participantes eram, em sua maioria, altos executivos de empresas e de governos, e especialistas proeminentes em diversos assuntos globais. A meu pedido, os organizadores aceitaram montar uma sessão especial em que os Pionners poderiam falar de suas abordagens em relação à liderança, na mudança organizacional de larga escala – um diálogo que revelou muitas diferenças interessantes entre os Pioneiros e os líderes mais experientes.

Primeiro, os jovens viam a sua falta de conhecimento como um ativo. “Não sabemos muita coisa, por isso é fácil perguntar um monte de coisas”, afirmou Christel Scholten, uma cofundadora da rede de Pioneiros que foi fundamental na formação de um programa de desenvolvimento sustentável no Banco ABN AMRO, um programa que hoje ela chefia. O programa passou a existir depois que Scholten ficava constantemente em abordar certas questões até que as pessoas percebessem que eram relevantes. Enquanto corria a sessão, administradores mais experientes na conferência perceberam que o seu conhecimento e as suas realizações passadas podiam até ser um impedimento para liderar as mudanças. Certo administrador, bastante experiente percebeu que não só o seu conhecimento podia tornar suas opiniões parciais, mas que “as pessoas se relacionavam facilmente comigo baseadas nas expectativas de como eu provavelmente encararia os problemas e, antes que eu soubesse, via-me defendendo pontos de vista nos quais a minha opinião talvez nem fosse tão forte assim. “Os jovens líderes, ao contrário, podiam continuar abertos e, com suas perguntas genuínas, geralmente conseguiam obter entendimento e compromisso compartilhado de um modo que os defensores mais enérgicos não conseguiam.

Em segundo lugar, esses jovens líderes são incrivelmente conectados com o mundo. Quando se veem em dificuldades, eles podem pedir ajuda a parceiros em Bangladesh, na Índia, na África do Sul, nas Filipinas ou na Croácia. Ao estarem sempre dividindo e ajudando uns aos outros, desenvolvem pontos de vista ecléticos dos problemas e podem suscitar recursos surpreendentes para a mudança. Por exemplo, quando Scholten estava passando dificuldades com o seu trabalho no banco, ela conseguiu incentivo e ajuda de colegas pioneiros que trabalhavam no mercado financeiro na Ásia e na Europa.

Por fim, os jovens se esforçam para não serem rígidos em seus pontos de vista. Há muitos anos, um grupo de Pioneiros fundou um Clube dos Hipócritas. “Funciona assim”, conta Knuth, “sempre que nos encontramos, surge uma pequena competição. Cada um de nós conta uma história sobre como abriu mãos dos nossos valores ou se vendeu ou apenas se escondeu – para evitar conflitos ou aparar arestas, ou quando agimos de um jeito mas na verdade pensamos de outro. Às vezes eram coisas que podiam estar pesando na minha consciência. Outras eram coisas que eu nem havia percebido na hora. Mas as histórias podem ser engraçadas e, à medida que vamos avançando, estamos dando duro para mostrar que cada um de nós é tão hipócrita quanto os outros. São noites muito divertidas.”

Fiquem com DEUS e até a próxima.

Peter Senge - 1

Estou preparando um vídeo do livro do Peter Senge - A Quinta Disciplina.

O Livro é um caso de estudo não somente de leitura, grifei várias páginas, fiz anotações e disponibilizarei em breve uma apresentação com os principais tópicos identificados.

Ao preparar esse material me deparei com um texto em que Peter Senge traz um debate muito interessante, vejamos:

Existem dois tipos primários de discurso: diálogo e discussão.

Ambos são importantes para uma equipe capaz do aprendizado generativo contínuo, mas seu poder reside na sua sinergia, que não tende a estar presente quando não se consideram as diferenças entre eles.

Bohm observa que a palavra “discussão” tem a mesma origem que percussão e concussão. Isto sugere algo como um “jogo de pingue-pongue em que ficamos jogando a bola um para o outro”.

Nesse jogo, o assunto de interesse comum pode ser analisado e dissecado a partir dos muitos pontos de vista trazidos pelos participantes. Isso certamente pode ser útil. Entretanto, o propósito de um jogo normalmente é “vencer”, e nesse caso vencer significa que a visão de uma pessoa será aceita pelo grupo. Pode-se ocasionalmente aceitar parte do ponto de vista de outra pessoa para fortalecer o seu, mas você fundamentalmente quer que a sua visão prevaleça. A ênfase sustentada em vencer, no entanto, não é compatível com dar prioridade à coerência e à verdade. Bohm sugere que o que precisamos para gerar essa mudança na prioridade é o “dialogo”, que é um meio de comunicação diferente.

Contrastando com a discussão, a palavra “dialogo” vem do grego diálogos. Dia significa através. Logos significa palavra ou, de forma mais abrangente, significado. Bohm sugere que o significado original de diálogo era “significado passando ou movendo-se através... um fluxo livre de significado entre as pessoas, no sentido de uma corrente que flui entre duas margens”. No diálogo, argumenta Bohm, um grupo acessa um grande “conjunto de significado comum”, que não pode ser acessado individualmente. “O todo organiza as partes”, em vez de tentar encaixar as partes em um todo.

O propósito do diálogo é ir além de qualquer compreensão individual. “No diálogo, não estamos tentando vencer. Todos venceremos se estivermos fazendo de maneira correta. “No diálogo, os indivíduos ganham novas perspectivas que não poderiam ser obtidas individualmente. “Começa a surgir um novo tipo de mentalidade, baseada no significado comum... As pessoas não estão mais em oposição, tampouco se pode dizer que estejam interagindo, mas sim participando desse conjunto de significado comum, que é capaz de desenvolvimento e mudança constantes.

No diálogo, um grupo explora questões difíceis e complexas de vários pontos de vista. Os indivíduos suspendem seus pressupostos, embora os comuniquem livremente. O resultado é uma livre exploração que traz à tona a total profundidade da experiência e do pensamento das pessoas, e ainda assim, pode ir além de suas visões individuais.

Vale a pena pensarmos nisso, será que estamos mais no campo do diálogo ou da discussão, querendo ganhar todos os debates sobre:

politica

religião

futebol

a cor do vestido

Logo volto com mais material do livro.

Tenham um bom final de semana e fiquem com DEUS.

Parabéns a todas as mulheres pelo seu dia não somente nesse domingo, mas por todos os dias.